Клиентская база компании: как организовать и вести в CRM

Клиентская база — это структурированный перечень действующих и потенциальных клиентов компании с контактами, источником обращения, ответственным менеджером, историей взаимодействий и статусом сделки.

Пока база живёт в блокноте менеджера, в его телефоне и личном файле Excel, компания владеет ею только на словах. Менеджер уходит в отпуск, и договорённости с клиентами уходят вместе с ним. Менеджер увольняется, и вместе с ним исчезает история переговоров, а иногда и сами клиенты. Руководитель в такой ситуации не может ответить на простые вопросы: сколько у нас действующих клиентов, кто из них давно не покупал, какие заявки на прошлой неделе остались без ответа.

Эта статья для владельца бизнеса, руководителя отдела продаж и маркетолога, который решает, как перевести базу в CRM-систему и кому поручить работу с ней. Мы разбираем, какие поля хранить в карточке клиента, когда таблицы уже недостаточно, как пройти семь шагов организации базы в CRM, что должно быть в рабочем месте менеджера по продажам и чем занимается менеджер по работе с клиентской базой. В конце — типичные ошибки, защита данных и опыт ITC по удержанию клиентов.

Если вы ищете вакансию или хотите освоить профессию CRM-менеджера, здесь этого нет. Мы отвечаем руководителю на вопрос «что этот сотрудник делает у меня в компании и как его контролировать».

Что такое клиентская база и какие данные в ней должны быть

Клиентская база принадлежит компании, а не менеджеру, и ценна ровно до тех пор, пока в ней актуальные данные. Запись о клиенте считается полной, если по ней видно, кто этот клиент, откуда пришёл, кто за него отвечает, на каком этапе сделка, что происходило раньше и что должно произойти дальше. Список телефонов без истории и следующего шага — это справочник, а не база.

Такое понимание меняет подход к ведению клиентской базы. Руководитель перестаёт спрашивать у менеджера «как там клиент?» и открывает карточку клиента сам. Новый сотрудник принимает клиентов по записям, а не по устным пересказам. Маркетолог видит, из какого канала пришли те, кто в итоге купил.

Какие поля хранить о клиенте

Минимальный набор полей карточки, без которого база не работает как актив компании:

• Контактное лицо и компания. Имя, должность, телефон, почта, название организации и роль человека в сделке: кто принимает решение, кто согласует. Для B2B храните и юридическое лицо, и конкретных людей: контактное лицо может уйти в другую компанию, а договор останется.
• Канал и источник обращения. Реклама, поиск, рекомендация, выставка, холодный звонок. Без этого поля невозможно понять, какой канал приводит клиентов, а какой только расходует бюджет.
• Ответственный менеджер. Один человек, который отвечает за клиента. Карточка без ответственного — это клиент, с которым никто не работает.
• Статус и этап сделки. Лид, квалификация, коммерческое предложение, переговоры, договор, оплата, повторная продажа. Статус показывает, где клиент находится в воронке продаж.
• История касаний. Звонки, письма, встречи, сообщения в мессенджере, с датой и кратким содержанием. По истории взаимодействий видно, что клиенту уже обещали, и не нужно переспрашивать.
• Дата и суть следующего шага. «Позвонить 12-го и уточнить решение по смете» вместо «перезвонить потом». Это поле отличает живую базу от архива.
• Согласие на обработку персональных данных. Откуда получен контакт и дал ли человек согласие на хранение и использование данных. Подробнее об этом — в разделе про ошибки и защиту данных.

Чтобы список не остался на бумаге, утвердите его как обязательный и сделайте эти поля обязательными в CRM при создании карточки: система не даст сохранить запись без источника и ответственного. Признак, что структура работает: любой сотрудник открывает карточку незнакомого клиента и за минуту понимает, кто это, на каком этапе и что делать дальше. Обязательность полей не спасёт, если менеджеры заполняют их формально, ставя «прочее» в источник и «уточнить» в следующий шаг. Поэтому руководитель выборочно читает карточки, а не только отчёт о заполненности.

Представьте небольшую компанию по монтажу вентиляции. В ней три менеджера и около двухсот обращений в месяц. Пока карточки заполняют как придётся, в одной записи стоит «звонил, думает», в другой пусто, в третьей телефон записан с пробелами и не находится поиском. После того как руководитель утвердил семь обязательных полей, менеджер при создании карточки обязан выбрать источник из списка и назначить дату следующего касания. Через месяц руководитель открывает отчёт и видит по каждому клиенту конкретные даты и действия вместо «думают».

Сегменты базы

Деление базы на сегменты нужно для того, чтобы с разными клиентами работать по-разному. Четыре базовых сегмента, которые есть в любом бизнесе:

• Лиды — обратились, но ещё не купили. С ними работает менеджер по продажам: квалифицирует, готовит предложение, ведёт к первой сделке.
• Действующие клиенты — купили и продолжают работать. По ним важны повторные продажи, допродажи и своевременная реакция на вопросы.
• «Спящие» — покупали раньше, но давно не обращались. Срок «давно» каждая компания определяет сама по своему циклу покупки. Этот сегмент — главный источник возврата клиентов без рекламного бюджета.
• Ушедшие — отказались от работы или ушли к конкуренту. По ним фиксируют причину ухода: это сырьё для исправления процессов.

Сегментация клиентов меняет повседневную работу менеджера. Утром он открывает три отдельных списка вместо одного общего: лиды с просроченным следующим шагом, действующие клиенты, у которых подходит срок продления, и «спящие», которым пора напомнить о себе. Без сегментов менеджер по продажам работает с теми, кто громче всех звонит, а тихие клиенты уходят незамеченными.

Сегменты реализуют в CRM тегами, полем «тип клиента» или отдельными воронками. Способ менее важен, чем правило: у каждого клиента ровно один сегмент, и он меняется по понятным событиям. Например, первая оплата переводит лид в действующие, а отсутствие покупок дольше принятого в компании срока переводит действующего клиента в «спящие».

Где вести клиентскую базу: таблица, мессенджер или CRM-система

Таблица подходит, пока с базой работает один человек и нет потока входящих обращений. Как только менеджеров двое и больше, история касаний начинает теряться: один позвонил, второй не узнал, третий написал клиенту повторно. С этого момента базу переводят в CRM. Мессенджер как место хранения базы не подходит ни на каком этапе: переписка не структурирована и принадлежит владельцу аккаунта.

Таблица выигрывает только по одному пункту: ей не нужна настройка. По всем остальным критериям, которые защищают интересы компании, выигрывает CRM-система.

Когда пора переходить в CRM

Переводить базу в CRM стоит, когда теряются заявки, менеджеры не помнят договорённости, а база уходит вместе с уволившимся сотрудником. Проверьте эти три признака на реальных случаях за последний месяц, а не на ощущениях:

1. Потерянные заявки. Поднимите входящие обращения за месяц из всех каналов: почта, формы на сайте, звонки, мессенджеры. Сверьте с тем, что есть в таблице. Если нашлось хотя бы одно обращение, по которому никто не перезвонил, признак подтверждён.
2. Забытые договорённости. Выберите пять клиентов наугад и спросите у ответственного менеджера, о чём договорились в последнем разговоре и когда следующий контакт. Если ответ «надо посмотреть» или «вроде бы на следующей неделе», признак подтверждён.
3. Зависимость базы от одного человека. Представьте, что менеджер завтра не выходит на работу. Сможет ли его коллега продолжить работу с его клиентами по записям? Если нет, база принадлежит менеджеру, а не компании.

Достаточно одного подтверждённого признака, чтобы переход в CRM стал задачей на ближайший квартал.

Допустим, в компании два менеджера и собственник, который тоже продаёт. Собственник проверил почту за месяц и нашёл три заявки с сайта, на которые никто не ответил: оба менеджера думали, что это «клиент второго». По второму признаку из пяти клиентов менеджеры уверенно рассказали о трёх. Третий признак подтвердился сразу: таблица лежит на ноутбуке одного из менеджеров. Три признака из трёх, решение очевидно.

Есть и обратная ситуация. Один продавец, десяток постоянных клиентов, заявки приходят по рекомендации раз в неделю. Здесь CRM избыточна: достаточно таблицы с обязательными полями из первого раздела и правилом записывать каждое касание в день разговора. Усложнять раньше времени тоже ошибка.

Как организовать клиентскую базу в CRM: пошаговый план

Организация базы начинается не с импорта, а с единой структуры карточки и правил заполнения. Сначала собирают данные из всех источников, чтобы увидеть, какие поля и контакты в них реально есть, затем утверждают поля, сегменты и статусы воронки, очищают дубли, импортируют, назначают ответственных, настраивают права доступа и вводят регламент актуализации. Если загрузить данные в CRM до того, как утверждена структура, её придётся менять на живой базе, а данные перезаливать и чистить заново.

До начала работ подготовьте три вещи: список всех мест, где сейчас хранятся контакты клиентов, список сотрудников, которые будут работать в CRM, с их ролями, и человека, который примет решение по спорным вопросам структуры. Без последнего обсуждение полей карточки растягивается на недели.

Дальше семь шагов. Под каждым написано, по какому признаку шаг считается закрытым.

1. Соберите данные из всех мест хранения. Таблицы на компьютерах менеджеров, почтовые ящики, мессенджеры, записные книжки телефонов, визитки с выставок, старая CRM, если она была. Сложите всё в одну рабочую таблицу с пометкой, откуда взята каждая запись. Шаг закрыт, когда каждый сотрудник подтвердил письменно, что других мест хранения у него нет.

1. Утвердите структуру карточки и обязательные поля. Возьмите за основу семь полей из первого раздела и добавьте то, что специфично для вашего бизнеса: отрасль клиента, регион, тип объекта, объём закупки. Для каждого поля решите, обязательно оно или нет, и какие значения допустимы: список вместо свободного текста везде, где это возможно. Шаг закрыт, когда структура зафиксирована в одном документе и согласована руководителем продаж и маркетологом: первому нужны этапы, второму — источники.

1. Очистите дубли и приведите контакты к единому формату. В сводной таблице найдите записи одного клиента, которые пришли из разных источников, и объедините их в одну с полной историей. Телефоны приведите к одному формату, почту — к нижнему регистру, названия компаний — к одному написанию. Шаг закрыт, когда поиск по любому телефону находит ровно одну запись. Эта чистка бесполезна, если после импорта менеджеры продолжают заводить клиентов вручную без проверки на дубль, поэтому в CRM включите автоматическую проверку по телефону и почте при создании карточки.

1. Импортируйте данные и назначьте ответственных. Загрузите очищенную таблицу в CRM, сопоставив колонки с полями карточки. Сразу после импорта распределите клиентов между менеджерами: по территории, по отрасли, по тому, кто вёл клиента раньше. Шаг закрыт, когда в CRM нет ни одной карточки без ответственного и ни одного пустого обязательного поля. Это главный критерий всей организации базы: если после импорта остались пустые обязательные поля, структура была утверждена формально.

1. Настройте сегменты и воронку со статусами. Заведите теги или поле «тип клиента» для сегментов из первого раздела и воронку с этапами из поля «статус». Для каждого этапа пропишите, какое событие переводит клиента на следующий: отправлено предложение, получен аванс, подписан акт. Шаг закрыт, когда менеджер, глядя на карточку, однозначно понимает, на каком этапе клиент и что нужно сделать для перехода дальше, а руководитель видит воронку продаж по этапам в отчёте.

1. Разграничьте права доступа и экспорт. Настройте роли: менеджер видит и редактирует своих клиентов, руководитель отдела — всех клиентов отдела, массовый экспорт доступен только руководителю. Включите журнал действий, чтобы попытки выгрузки и массового редактирования были видны. Шаг закрыт, когда менеджер под своей учётной записью не может выгрузить чужих клиентов, а попытка экспорта попадает в журнал. Права не защищают от ручного переписывания отдельных карточек, поэтому дополнительно нужны регламент и условие о конфиденциальности в договоре с сотрудником.

1. Введите регламент актуализации. Опишите, кто, когда и что обновляет: менеджер фиксирует каждое касание в день контакта и ставит следующий шаг до закрытия задачи; руководитель еженедельно проверяет просроченные задачи и пустые поля; маркетолог ежемесячно сверяет источники заявок с рекламными кабинетами. Шаг закрыт, когда регламент подписан сотрудниками и в первую неделю руководитель видит в отчётах, что он выполняется.

Проверить результат всех семи шагов можно одним упражнением. Попросите сотрудника, который не участвовал в настройке, открыть CRM и ответить на три вопроса: сколько у компании действующих клиентов, у кого из них на этой неделе нет запланированного контакта, какой источник дал больше всего сделок за прошлый месяц. Если на каждый вопрос есть ответ из отчёта за несколько минут, база организована. Если ответы приходится собирать опросом менеджеров, вернитесь к шагам 2 и 7.

CRM для менеджера по продажам: что должно быть в рабочем месте

Менеджеру нужны не «все функции CRM», а пять вещей: карточка клиента с полной историей, задача с дедлайном по каждому клиенту, напоминания, автоматическая фиксация звонков и писем и учёт источника заявки. Остальные возможности системы можно подключать позже, когда эти пять вошли в привычку.

Разберём каждую:

• Карточка клиента с историей. Все звонки, письма, встречи и сообщения в одной ленте, в хронологическом порядке. Менеджер перед звонком открывает карточку и за минуту вспоминает контекст, вместо того чтобы просить клиента «напомнить, на чём остановились».
• Задача с дедлайном по каждому клиенту. У каждой активной сделки есть следующий шаг с датой. Нет задачи — нет работы с клиентом.
• Напоминания. CRM сама сообщает менеджеру, что сегодня нужно позвонить, а что просрочено со вчера. Без напоминаний задачи превращаются в список благих намерений.
• Фиксация звонков и писем. Телефония и почта подключены к CRM: звонок с записью и письмо сами попадают в карточку. Если менеджер должен записывать это руками, часть касаний в базу, скорее всего, не попадёт.
• Учёт источника заявки. Каждое обращение приходит в CRM с пометкой, откуда оно: конкретная рекламная кампания, органический поиск, рекомендация, повторное обращение.

Задачи и напоминания: ни одного клиента без следующего шага

Правило одно: закрывая задачу по клиенту, менеджер обязан поставить следующую. В CRM это настраивается как обязательное действие: систему можно сконфигурировать так, чтобы сделку нельзя было оставить без запланированной активности. Тогда менеджер не «забывает» о клиенте, потому что забыть невозможно: клиент каждое утро появляется в списке дел.

Признак, что правило работает: в CRM нет ни одной активной сделки без запланированного следующего шага. Этот показатель руководитель проверяет одним фильтром в списке сделок. Правило перестаёт работать без контроля: если руководитель не открывает отчёт о просроченных задачах, менеджеры начинают ставить задачи «на когда-нибудь» и переносить их по кругу. Поэтому еженедельная проверка просрочек входит в регламент из предыдущего раздела.

Допустим, менеджер ведёт сорок активных сделок. Без задач он держит в голове десять самых горячих, а тридцать ждут, пока клиент сам напомнит о себе. С обязательным следующим шагом по каждой сделке CRM утром показывает ему восемь контактов на сегодня, включая тех клиентов, о которых он сам бы не вспомнил. Нагрузка та же, но ни один клиент не ждёт звонка дольше, чем договорились.

Учёт заявок и источников

Без учёта источников заявок нельзя оценить ни рекламный канал, ни работу менеджера. Если в CRM не видно, что заявка пришла с конкретной рекламной кампании, маркетолог не может сказать, окупилась ли она, а руководитель не может понять, почему у одного менеджера конверсия выше: он лучше продаёт или ему достаются более тёплые обращения.

Учёт источников держится на трёх инструментах:

• Коллтрекинг. Подменные номера на сайте и в рекламе: по номеру, на который позвонил клиент, CRM определяет источник звонка. Без коллтрекинга все звонки падают в одну кучу «телефон», и реклама с органикой неразличимы.
• Формы с меткой источника. Заявка с сайта приходит в CRM с данными о кампании, объявлении и странице, с которой её отправили. Для этого форма передаёт метки и адрес страницы в поля карточки.
• Разделение звонков с рекламы и органики. Отдельные номера для рекламных кампаний и для органического трафика, чтобы в отчёте видеть, сколько обращений принесли платные каналы, а сколько — поиск и рекомендации.

Когда источники учтены, у руководителя появляется честная картина. Он сравнивает менеджеров по одинаковым источникам, а не по общему числу сделок. Маркетолог отключает кампании, которые дают звонки, но не дают сделок. Собственник видит, какая доля клиентов приходит по рекомендации, и понимает, насколько компания зависит от рекламного бюджета.

Какие отчёты смотрит руководитель

Два отчёта закрывают контроль работы менеджера с базой на еженедельной основе:

1. Просроченные задачи. По каждому менеджеру: сколько задач просрочено, на сколько дней, по каким клиентам. Ноль просрочек — норма, а не достижение.
2. Конверсия по этапам. Сколько лидов дошло до предложения, сколько предложений — до договора, сколько договоров — до оплаты, в разрезе по менеджерам и источникам. Провал на конкретном этапе указывает, где именно менеджер теряет клиентов.

Проверка рабочего места после настройки занимает полчаса. Сядьте рядом с менеджером и попросите показать: карточку клиента с историей последних трёх касаний, список задач на сегодня, запись вчерашнего звонка в карточке и источник последней заявки. Если все четыре вещи нашлись без поиска по папкам и переспрашивания, рабочее место готово. Если звонок пришлось искать в телефоне, а источник — спрашивать у маркетолога, вернитесь к подключению телефонии и форм.

Менеджер по работе с клиентской базой: обязанности, контроль и нужен ли отдельный сотрудник

Менеджер по работе с клиентской базой — это сотрудник, который ведёт действующих клиентов: актуализирует данные, делает повторные продажи, удерживает и возвращает клиентов. Отдельная ставка нужна, когда продавцы перестают успевать работать с текущими клиентами, потому что заняты новыми. До этого момента функцию выполняет сам менеджер по продажам или руководитель.

Главное отличие от менеджера по продажам в объекте работы. Продавец отвечает за превращение лида в клиента. Менеджер по базе отвечает за то, что происходит с клиентом после первой сделки: продлит ли он договор, купит ли ещё, порекомендует ли компанию, не уйдёт ли молча к конкуренту.

Обязанности и зона ответственности

Список для должностной инструкции, без общих слов о «клиентоориентированности»:

• Ведёт карточки действующих клиентов в CRM: проверяет актуальность контактов, обновляет статусы, фиксирует все касания в день контакта.
• Планирует и выполняет регулярные контакты с каждым действующим клиентом по графику, принятому в компании для его сегмента.
• Выявляет потребности действующих клиентов и делает повторные продажи и допродажи: предлагает продление, расширение, смежные услуги.
• Работает с сегментом «спящих»: выясняет причину паузы, предлагает повод вернуться, переводит клиента обратно в действующие или фиксирует уход с причиной.
• Собирает обратную связь от клиентов по качеству работы и передаёт её руководителю и исполнителям.
• Принимает претензии клиентов, заводит их в CRM как задачи с ответственным и сроком, контролирует закрытие.
• Передаёт клиента новому ответственному при смене менеджера по регламенту компании.
• Готовит еженедельный отчёт по своему портфелю: контакты, повторные продажи, претензии, клиенты с риском ухода.

Зона ответственности заканчивается там, где начинается зона продавца: менеджер по базе не ищет новых клиентов и не ведёт лиды до первой сделки, если в компании не принято иное.

Чем отличается от менеджера по продажам и CRM-администратора

Три роли часто путают, потому что все трое работают в одной CRM. Различие в том, за что каждый отвечает:

• Менеджер по продажам отвечает за новых клиентов: от первого обращения до первой оплаты. Его показатели — конверсия лидов в сделки и выручка с новых клиентов.
• Менеджер по работе с клиентской базой отвечает за действующих клиентов: продления, повторные продажи, удержание, возврат «спящих». Его показатели — повторная выручка и отток.
• CRM-администратор отвечает за саму систему: настраивает поля, воронки, права, интеграции с телефонией и сайтом, чистит дубли, обучает сотрудников. С клиентами он не общается.

В небольшой компании все три роли может совмещать один человек. Проблемы начинаются, когда совмещение не оформлено: продавец «заодно» ведёт действующих клиентов, но его премия зависит только от новых сделок, и действующие клиенты получают внимание по остаточному принципу.

Какие навыки нужны

Три группы навыков, которые стоит проверять при найме или назначении:

• Работа в CRM. Сотрудник умеет вести карточки, ставить задачи, пользоваться фильтрами и сегментами, читать отчёты по своему портфелю. Проверяется практическим заданием: дайте доступ к тестовой базе и попросите найти клиентов без контакта за последний квартал.
• Переговоры с действующими клиентами. Это другой жанр, чем продажа новому клиенту: нужно уметь спрашивать об удовлетворённости, слышать недовольство раньше, чем оно станет претензией, и предлагать допродажу так, чтобы она выглядела заботой.
• Аналитика базы. Сотрудник понимает, какие клиенты приносят больше всего повторной выручки, кто из действующих давно не покупал и почему, какая доля портфеля в зоне риска. Для этого достаточно уверенной работы с отчётами CRM и таблицами.

Как контролировать работу

Работу менеджера по базе контролируют по показателям из CRM, а не по впечатлениям. Четыре показателя, которые руководитель смотрит еженедельно:

Настройте эти четыре отчёта один раз и смотрите их каждую неделю в один и тот же день. Признак здорового портфеля: просроченных задач нет, у каждого действующего клиента стоит дата следующего контакта, повторные продажи и отток видны по месяцам. Показатели бесполезны, если менеджер ведёт часть клиентов вне CRM, в личных заметках или мессенджере: тогда отчёт покажет идеальную картину по половине портфеля. Поэтому первый из четырёх показателей важнее остальных: пока база не заполнена, остальные цифры не отражают реальность.

Когда нанимать отдельного человека, а когда хватит продавца

Отдельный менеджер по клиентской базе нужен, когда действующих клиентов столько, что продавцы перестают успевать с ними работать. Проверить это можно по тем же отчётам: если у продавцов растут просроченные задачи именно по действующим клиентам, а повторные продажи падают при росте новых сделок, портфель перерос продавцов.

Признаки, что пока достаточно продавца:

• действующих клиентов немного, и продавец успевает делать плановые контакты без просрочек;
• повторные продажи составляют заметную часть выручки продавца, и его мотивация их учитывает;
• претензии редки и закрываются в срок.

Признаки, что пора выделять ставку:

• продавцы контактируют с действующими клиентами только по инициативе клиента;
• в сегменте «спящих» клиентов становится больше, чем в действующих, и никто с ними не работает;
• руководитель узнаёт об уходе клиента постфактум.

Промежуточный вариант: передать действующих клиентов одному из продавцов полностью, изменив его мотивацию на повторную выручку и удержание. Так компания проверяет, окупается ли роль, до найма нового сотрудника.

Как развивать клиентскую базу и не терять клиентов

База растёт не только за счёт новых клиентов, но и за счёт повторных продаж и удержания текущих. Для этого по каждому клиенту нужен план развития, регулярная обратная связь и понятная передача клиента при смене менеджера. Ниже мы показываем, как эти три процесса устроены в ITC и что из них можно взять для своей компании.

До начала понадобятся: список действующих клиентов с ответственными, перечень услуг или продуктов, которые можно предложить каждому дополнительно, и выбранный канал, по которому вы будете собирать обратную связь.

План развития по каждому клиенту

По каждому клиенту в портфеле ITC ведётся сквозной план развития: пункты допродаж с описанием, что предложить, на какую сумму и по какой услуге, со статусами «предложено → в работе → продано», и этот список не обнуляется ежемесячно. Смысл сквозного плана в том, что предложение, которое клиент отложил в марте, не исчезает из поля зрения в апреле: оно остаётся в статусе «предложено», пока не перейдёт в работу или не будет снято с понятной причиной.

Допустим, у вас клиент с сайтом на поддержке. План развития для него мог бы выглядеть так:

Чтобы завести такой план у себя, добавьте в карточку клиента раздел или связанную сущность «план развития», заносите туда каждое предложение с суммой и статусом и просматривайте план на еженедельной встрече по портфелю. Признак, что план работает: по каждому действующему клиенту есть хотя бы один пункт в статусе «предложено» или «в работе», а статус «продано» пополняется из месяца в месяц. План не сработает, если менеджер заносит в него только то, что уже почти продано: тогда это отчёт о продажах, а не план развития.

Обратная связь вместо анкеты

ITC регулярно проводит опрос клиента по качеству в диалоге, а не анкетой: клиент оценивает результаты совместной работы от 1 до 10, оценивает работу менеджера от 1 до 10 и говорит, что стоит улучшить, а результаты кратко публикуются в ленту проекта. Разговор вместо формы даёт то, чего анкета не даёт: клиент объясняет, почему поставил семь, а не девять, и из этого объяснения рождается конкретная задача.

Как встроить это в свой процесс: назначьте периодичность опроса по сегментам, внесите три вопроса в регламент менеджера по базе и заведите в CRM поле или задачу «опрос качества» с датой. Результат опроса менеджер записывает в карточку клиента в день разговора, а оценку ниже принятой в компании нормы переводит в задачу для руководителя. Признак, что обратная связь работает: по каждому действующему клиенту в карточке есть свежая оценка и хотя бы одно улучшение, сделанное по его замечанию. Метод не сработает, если оценки собирают, но ничего по ним не меняют: клиент быстро понимает, что опрос формальный, и перестаёт отвечать честно.

Передача клиента при смене менеджера

На первом созвоне после смены менеджера новый менеджер ITC сам называет недавние события по проекту, показатели, план работ и дату ближайшего отчёта и договаривается с клиентом о канале связи. Клиент в этот момент получает подтверждение, что история не потерялась и ему не придётся рассказывать всё заново.

Из этого правила получается чек-лист первого созвона, который можно закрепить в регламенте:

1. Новый менеджер до созвона читает карточку клиента: последние касания, открытые задачи, претензии, план развития.
2. На созвоне он сам перечисляет недавние события и текущие показатели, не спрашивая клиента «расскажите, что у вас».
3. Он называет план работ на ближайший период и дату следующего отчёта.
4. Он уточняет удобный клиенту канал связи и фиксирует его в карточке.
5. После созвона он записывает итоги в карточку и ставит следующий шаг.

Признак, что передача прошла хорошо: клиент после созвона не пишет руководителю с вопросом «а кто теперь за нас отвечает» и не повторяет новому менеджеру то, что уже говорил старому. Чек-лист не спасёт, если карточка клиента была пустой: тогда новому менеджеру нечего читать, и он выходит на созвон с теми же вопросами, что и в первый день.

Сначала учёт заявок, потом обещания

Перед продажей результата ITC выясняет, как клиент измеряет заявки, есть ли коллтрекинг, учёт заявок и разделение звонков с рекламы и органики, и, если учёта нет, сначала настраивает его. Без этого разговор о результате превращается в спор об ощущениях: клиенту кажется, что звонков стало меньше, а подтвердить или опровергнуть это нечем.

Для своей компании это правило переносится напрямую: до того как ставить менеджеру по базе цель по повторным продажам или обещать клиенту рост обращений, убедитесь, что заявки и их источники учтены в CRM. Как устроен такой учёт, мы разобрали в разделе о рабочем месте менеджера.

90% клиентов ITC работают с компанией дольше 18 месяцев, а 70% новых клиентов приходят по рекомендации. Клиенты-старожилы работают с ITC 8 лет и находятся на поддержке до сих пор. Это опыт одной компании и не гарантия для вашей. Но он показывает, что удержание складывается из повторяемых процессов, которые можно описать и проверить по CRM.

Отдельно о претензиях. Претензию клиента фиксируют в карточке как задачу с ответственным и сроком, чтобы она не осталась в переписке. Так руководитель видит все открытые претензии по компании в одном списке, а клиент получает ответ в срок. Закрытую претензию стоит упомянуть в следующем опросе качества: это проверка, что проблема решена, а не просто закрыта в системе.

Проверить, что развитие базы налажено, можно по трём вопросам к CRM: есть ли у каждого действующего клиента план развития хотя бы с одним пунктом, когда по каждому клиенту был последний опрос качества и есть ли по каждому клиенту, сменившему менеджера за год, запись о первом созвоне. Если на все три вопроса CRM отвечает без опроса сотрудников, процессы работают.

Ошибки при ведении клиентской базы и защита данных

Главные ошибки — база в личных файлах менеджера, дубли и устаревшие контакты, карточки без следующего шага, отсутствие ограничений на экспорт и работа с персональными данными без согласия клиента. Каждая из них лечится одним организационным решением и одной настройкой CRM.

Список по схеме «ошибка — чем грозит — как исправить»:

• База в личных файлах и мессенджерах менеджеров. Это тот самый признак «зависимость от одного человека», описанный выше. Исправление: перенести все контакты и переписку в CRM и запретить регламентом вести клиентов вне системы. Признак, что исправлено: при увольнении менеджера новый сотрудник продолжает работу по карточкам, не обращаясь к ушедшему с вопросами. Запрет не сработает, если руководитель не проверяет, что звонки и письма действительно попадают в CRM: подключённая телефония и почта здесь надёжнее любого регламента.
• Дубли и устаревшие контакты. Грозят тем, что два менеджера звонят одному клиенту с разными предложениями, а письма уходят на мёртвые адреса. Исправление: чистка перед импортом, автоматическая проверка на дубль при создании карточки, актуализация контактов при каждом касании.
• Карточки без следующего шага. Грозят тем, что клиент «думает» месяцами, а потом покупает у конкурента, который позвонил. Исправление: обязательная следующая задача при закрытии предыдущей и еженедельный отчёт о сделках без активности.
• Пустое поле «источник». Грозит тем, что компания не знает, какой канал приводит клиентов, и продолжает тратить бюджет вслепую. Исправление: обязательное поле со списком значений, коллтрекинг и формы с метками.
• Нет ограничений на экспорт. Грозит выгрузкой всей базы одним действием любым сотрудником. Исправление: роли и права, описанные ниже.
• Персональные данные без согласия. Грозит претензиями клиентов и вопросами со стороны регулятора. Исправление: согласие в формах и договорах, отметка о согласии в карточке.
• Одна учётная запись на всех. Грозит тем, что по журналу невозможно понять, кто что сделал. Исправление: личная учётная запись у каждого сотрудника и роль по его задачам.

Защита базы от ухода вместе с сотрудником

Права доступа в CRM разграничивают так: менеджер видит своих клиентов, руководитель отдела — всех клиентов отдела, массовый экспорт доступен только руководителю. Для этого в CRM настраивают роли, отключают экспорт для роли менеджера и включают журнал действий. Признак, что защита настроена: менеджер под своей учётной записью не может открыть список чужих клиентов и выгрузить базу, а каждая попытка экспорта видна руководителю в журнале.

Технические ограничения не защищают от ручного переписывания отдельных карточек или фотографирования экрана. Эту часть закрывают организационно: условие о конфиденциальности клиентской базы в договоре с сотрудником, регламент работы с базой под подпись и понятная всем практика, что база принадлежит компании. Сочетание настроек CRM и документов снижает риск до приемлемого уровня, но не до нуля, и руководителю стоит это понимать.

Отдельно о подключённых сервисах. Телефония, почта и мессенджеры, интегрированные с CRM, должны быть оформлены на компанию, а не на личные номера и аккаунты менеджеров. Иначе при уходе сотрудника вместе с ним уходит номер, на который привыкли звонить клиенты.

Персональные данные

Персональные данные клиентов обрабатывают с их согласия и в соответствии с требованиями законодательства о персональных данных. На практике это означает три действия: добавить согласие на обработку в формы на сайте и в договоры, фиксировать факт и дату согласия в карточке клиента и хранить данные так, чтобы доступ к ним был только у сотрудников, которым они нужны для работы.

Признак, что с персональными данными порядок: по каждому контакту в CRM можно показать, откуда он получен и есть ли согласие на обработку. Если для части базы, например для старых контактов из визиток и таблиц, ответить на этот вопрос нельзя, с такими записями стоит разобраться отдельно: получить согласие при ближайшем контакте или не использовать их для рассылок.

Эта статья не заменяет юридическую консультацию: конкретные нормы, требования к документам и ответственность за нарушения стоит уточнить у юриста, который работает с вашей отраслью.

Частые вопросы